Un cas qui change de secteur, volontairement
Cette série a pour l’instant croisé une fonderie, une société de développement logiciel, un cabinet de conseil en ingénierie et une agence de conseil RSE. Buurtzorg change de secteur et d’échelle. Ce n’est ni une entreprise industrielle, ni une entreprise du numérique. C’est un réseau néerlandais de soins infirmiers à domicile, organisation à but non lucratif de plus de 10 000 infirmières réparties en environ 900 équipes.
Ce qui nous intéresse ici c’est la maille sur laquelle elle repose : une équipe de 6 à 12 membres, en autonomie complète, appuyée par un coach externe à l’équipe. C’est cette maille, sa mécanique interne, et deux écueils documentés qu’elle a rencontrés, qui font l’objet de cet épisode.
Un ras-le-bol bureaucratique comme point de départ
Jos de Blok, cofondateur de Buurtzorg, a été infirmier de quartier dans les années 1980 aux Pays-Bas.
Être infirmière de quartier dans les années 1980, cela m’apportait tout ce que je voulais. J’avais la liberté de décider comment prendre soin de mes patients. On faisait simplement ce qu’il fallait faire. Il n’y avait ni structure de management, ni plan stratégique, ni outil de planification.
— Jos de Blok, cofondateur de Buurtzorg (cité in Bernstein, Sandino, Minnaar & Lobb, 2022)
Dans les années 1990-2000, le gouvernement néerlandais bureaucratise fortement le secteur des soins à domicile. Un organisme centralisé, le CNAC (Care Needs Assessment Centre), impose une évaluation minutée des besoins de chaque patient et une gestion en tâches chronométrées. Devenu manager dans deux grandes organisations de soins, Jos de Blok constate l’échec de ce système :
Ce qu’on faisait en tant que managers ne contribuait absolument pas à de meilleurs soins ou à un travail plus agréable pour les professionnels, bien au contraire. Je me suis dit : c’est un schéma que je vois partout, alors changeons tout, complètement.
— Jos de Blok
Il fonde Buurtzorg en 2006, financé au départ par les revenus de son propre cabinet de conseil.
L’équipe de quartier : la maille de base
Le principe fondateur de Buurtzorg est celui d’équipes de quartier autonomes, plafonnées à douze infirmières. Une équipe qui grandit trop se scinde en deux. Une équipe qui descend sous six ou sept membres fusionne avec une autre.
La formation d’une équipe est organique, pas décidée d’en haut :
- Un groupe de quatre infirmières minimum propose la création d’une nouvelle équipe au back-office central, avec un plan d’amélioration des soins locaux et une liste de ressources nécessaires.
- En cas d’acceptation, deux jours d’accueil suffisent pour démarrer.
- L’équipe recrute, forme et licencie elle-même son personnel, choisit et démarche ses propres clients, fixe son planning, gère son budget dans un barème de prix imposé mais avec liberté d’allocation.
- Les rôles administratifs tournent entre membres de l’équipe : responsable du matériel, rédacteur des comptes-rendus, développeur, planificateur, référent bien-être.
La seule contrainte financière descendante imposée uniformément par le back-office est un seuil de productivité : 62 % du temps d’équipe doit être consacré à des soins facturables. En dehors de ce seuil, le back-office, 50 personnes pour 10 000 infirmières, se définit lui-même non comme un siège social, mais comme un service au service des équipes.
Le coach : accompagner, jamais décider
Chaque équipe est suivie par un coach, ancien infirmier. Un réseau d’une vingtaine de coachs se répartit l’ensemble des équipes, à raison de 40 à 50 équipes par coach. Leur mandat est explicite : ne jamais décider à la place de l’équipe, seulement l’aider à construire un consensus.
En tant que coach, je suis un peu le gardien du cadre. Ce n’est pas l’anarchie. On aide les équipes à travailler dans le cadre Buurtzorg, et quand on les voit en sortir, on les y ramène.
— Margreet van den Heuvel, coach chez Buurtzorg
Cette limite volontaire du rôle du coach est cohérente avec le principe général énoncé par Jos de Blok sur la prise de décision :
Il n’y a pas de processus de décision centralisé. L’intelligence collective se développe vite. Si les équipes ont le sentiment de s’approprier leurs décisions, elles vont plus vite.
— Jos de Blok
Le cadre commun qui oriente ces décisions tient en un document court, la déclaration de mission de Buurtzorg : « Aider les gens à vivre une vie plus saine et plus autonome », avec trois principes énoncés explicitement — l’humain avant la bureaucratie, la simplicité avant la complexité, le concret avant l’hypothétique.
Une infirmière résume la philosophie qui en découle :
Nous sommes toutes les mêmes, quel que soit notre niveau d’infirmière. Chaque voix compte pareil.
— Saskia de Wilde, infirmière chez Buurtzorg
Note méthodologique : la source documente le cadre : seuils, rôles, mandat du coach. Cependant, elle ne détaille pas de mode de vote formalisé ni de fréquence précise de réunion d’équipe. C’est un point à garder en tête : on connaît la structure, moins précisément le mécanisme concret d’une réunion d’équipe type.
L’écueil documenté : quand personne n’a le pouvoir de trancher
Toutes les infirmières ne s’adaptent pas à ce niveau d’autonomie, et Buurtzorg le reconnaît sans détour :
La personne qui ne veut pas s’auto-organiser ; celle qui veut juste aller au travail et rentrer chez elle ; celle qui ne prend jamais la parole en réunion… ne peut pas bien fonctionner ici.
— Saskia de Wilde
Le cas documente une situation qui va plus loin qu’une simple inadéquation de profil. Une infirmière niant la réalité du COVID-19 et refusant le port de l’équipement de protection est restée plus d’un an dans son équipe, malgré son impact négatif documenté sur ses collègues. La raison invoquée par l’organisation elle-même : « Nous ne sommes pas formées pour résoudre ce type de problème. » Sans hiérarchie formelle, personne dans l’équipe n’avait le mandat explicite de sanctionner, recadrer ou écarter une collègue en faute. Et le coach, par mandat, ne le fait pas non plus.
Ce trou dans le dispositif fait écho à ce que documente la recherche académique sur Poult, la biscuiterie de Montauban, un cas différent mais confronté à la même absence de mécanisme d’arbitrage :
C’est difficile d’aller voir un collègue pour lui dire « toi tu bosses mal… »
— un opérateur de Poult (cité in Gilbert, Teglborg & Raulet-Croset, 2017)
Les managers se sont déchargés du rôle traditionnel, ils disent que leur rôle, c’est l’accompagnement en compétences des employés. Mais en cas de conflit, il n’y a plus personne. Ils disent « on ne doit pas commander ». Du coup, ils ne font rien, et on se sent abandonné.
— une employée de Poult (même source)
Les deux cas pointent la même faille structurelle. Supprimer la hiérarchie supprime aussi, par construction, le mécanisme de sanction qu’elle portait. Le pari implicite de l’entreprise libérée est que la régulation par les pairs suffira à combler ce vide. Chez Poult comme chez Buurtzorg, ce pari n’a pas toujours tenu. La régulation par les pairs demande de l’inconfort, dire à un collègue qu’il travaille mal, que peu de collectifs assument spontanément.
Un second point de friction, plus légal que humain, est documenté chez Buurtzorg : les règles d’assurance imposent que seules les infirmières les plus qualifiées signent les plans de soins. Or, ce sont des infirmières moins qualifiées mais plus proches du patient au quotidien qui en savent souvent davantage. Thijs de Blok, responsable de la branche internationale, le reconnaît lui-même : « C’est une bonne idée, mais ça ne la rend pas praticable. » Buurtzorg contourne sciemment cette règle jugée absurde en pratique. Une désobéissance assumée qui pose une question de conformité.
Pourquoi le modèle n’a pas tenu à l’international
Buurtzorg s’est développée dans plus de deux douzaines de pays via des partenaires locaux, avec des résultats très inégaux. Le cas le reconnaît explicitement : « reproduire la culture d’autonomie et d’indépendance de l’organisation s’est parfois révélé très difficile » hors des Pays-Bas.
Le cas brésilien illustre le mieux ce blocage :
Le plus dur, c’est le changement de modèle mental. Les infirmières ici sont habituées à un modèle hiérarchique où le médecin est le chef. C’est très différent.
— Iohanna Salla, première infirmière Buurtzorg au Brésil
Ce constat mérite un point de contexte que la source ne développe pas elle-même, mais qui éclaire directement pourquoi le modèle a pu naître et prospérer précisément aux Pays-Bas. Le pays a une culture de management historiquement plate : faible distance hiérarchique, prise de décision par consensus, habitude ancienne de la négociation entre parties prenantes égales. C’est un trait culturel documenté de longue date dans les études interculturelles sur le management néerlandais, et souvent résumé sous le nom de « poldermodel ». Un dispositif qui repose entièrement sur la capacité de chaque professionnel à s’auto-réguler sans supérieur hiérarchique a, dans ce contexte, un terreau culturel favorable qui n’existe pas partout de la même façon. Le transposer dans un pays où le rapport à l’autorité du chef reste fortement hiérarchisé revient à retirer une partie des fondations sans le dire.
C’est un point de vigilance direct pour un dirigeant français qui voudrait s’inspirer de ce cas : la culture d’autonomie n’est pas qu’un choix de management, c’est aussi un contexte national qu’on ne recrée pas seulement par une charte interne.
Ce qu’un dirigeant de PME peut appliquer dès demain
- Fixer un seuil de taille au-delà duquel une équipe se scinde, plutôt que de la laisser grossir jusqu’à ce que la coordination informelle devienne impraticable. Le seuil de douze de Buurtzorg n’a rien d’universel. Le principe d’un seuil explicite décidé à l’avance l’est.
- Donner à un coach ou référent un mandat clairement délimité. Aider à construire un consensus, sans jamais trancher à la place de l’équipe, évite deux dérives opposées. D’une part, le coach qui recrée une hiérarchie déguisée, et d’autre part, le coach absent qui laisse l’équipe sans aucun appui.
- Nommer à l’avance qui gère un conflit non résolu, avant d’en avoir besoin. L’écueil documenté chez Buurtzorg comme chez Poult n’est pas un accident isolé. C’est le point faible structurel de toute organisation qui supprime la hiérarchie sans prévoir de mécanisme de recours. Un dirigeant de PME peut désigner, dès le départ, une personne ou une instance à qui remonter un problème de comportement qu’un collectif de pairs n’arrive pas à résoudre lui-même.
- Vérifier la compatibilité culturelle avant de répliquer un dispositif ailleurs. Si l’entreprise ouvre un site ou recrute dans un contexte où le rapport à l’autorité est plus hiérarchisé, le même dispositif d’autonomie ne produira pas automatiquement les mêmes résultats. Il est important d’anticiper un accompagnement au changement de modèle mental.
Note méthodologique : Buurtzorg reste une organisation à but non lucratif, dans un secteur où la motivation intrinsèque des professionnels est déjà élevée avant toute réorganisation, au sein d’un système d’assurance santé universel néerlandais très spécifique. La transposabilité à une PME marchande d’un autre secteur, soumise à d’autres contraintes de rentabilité, demande d’être envisagée avec cette réserve en tête.
Le prochain épisode
Le prochain épisode reste sur ce même écueil de gouvernance interne, cette fois documenté de façon plus approfondie : Poult et Chrono Flex, deux PME françaises où l’absence de mécanisme d’arbitrage formel a produit des tensions comparables à celle observée chez Buurtzorg.
Chaque entreprise plafonne pour des raisons différentes. Un appel stratégique permet de mettre à plat les faits, les contraintes et les données disponibles, afin d’identifier les hypothèses les plus utiles à investiguer avant de décider. Réservez le vôtre.
Sources
- Bernstein, Ethan ; Sandino, Tatiana ; Minnaar, Joost ; Lobb, Annelena (2022, rév. octobre 2022). Buurtzorg. Harvard Business School Case N2-122-101.
- Gilbert, Patrick ; Teglborg, Ann-Charlotte ; Raulet-Croset, Nathalie (2017). « L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? », Gérer & Comprendre / Annales des Mines, 2017/1, n°127, p.38-49.
