Sogilis & Extia : construire libéré dès le premier jour et ce qui tient (ou pas) quinze ans plus tard (3/10)

Deux entreprises qui n’ont jamais eu de hiérarchie à démanteler

La série a commencé avec un précédent historique — une fonderie qui démantèle sa ligne hiérarchique après des décennies de fonctionnement classique. Cet épisode raconte l’inverse : deux entreprises qui n’ont jamais eu cette ligne hiérarchique à démanteler, parce qu’elle n’a jamais existé. Sogilis, société grenobloise de développement logiciel, et Extia, cabinet de conseil en ingénierie, ont toutes les deux été fondées directement sur le principe que les salariés décident eux-mêmes de la meilleure façon de faire leur travail.

Cette différence de point de départ change la nature du récit. Il ne s’agit plus de « comment j’ai libéré mon entreprise », mais de « comment j’ai construit dès le premier recrutement une entreprise qui fonctionne ainsi ». Pour un dirigeant qui crée ou qui a créé récemment sa structure, c’est un matériau plus directement transposable. Les choix qu’ont faits Christophe (Sogilis) et Arnaud Frey (Extia) au moment de recruter leurs premiers salariés sont exactement les choix qu’un fondateur peut faire aujourd’hui.

Le principe commun : libérer les décisions, pas seulement supprimer les managers

Sogilis compte 27 à 33 salariés selon l’année de l’étude (16 à 18 à Grenoble, le reste réparti entre une filiale lyonnaise et une antenne australienne), pour un chiffre d’affaires de 1,3 à 1,5 million d’euros. Fondée en 2009 par Christophe, développeur, rejoint en 2012 par Laurent, commercial venu d’un grand groupe, l’entreprise n’a jamais eu d’organigramme fixe. Les équipes se constituent et se dissolvent au gré des projets acceptés, sans que personne n’assigne les postes.

Extia, cabinet de conseil en ingénierie, est fondée en juin 2007 par trois trentenaires, Arnaud Frey, Nicolas Bourdin et Patrick Letovsky, qui quittent des fonctions commerciales dans un grand groupe de services. Le point de départ est identique à celui de Sogilis : une frustration vis-à-vis d’un modèle hiérarchique jugé bridant.

Moi qui suis un gros bosseur et un grand compétiteur, je ne prenais plus aucun plaisir à aller travailler. Pour moi, à ce moment-là, créer mon entreprise était synonyme de liberté.
— Arnaud Frey, président d’Extia

Les deux fondateurs de Sogilis et le trio fondateur d’Extia ont chacun formulé, à des moments différents de la croissance de leur entreprise, le même risque : que la « libération » ne soit qu’un habillage pour réduire les coûts de management. Christophe le dit sans détour :

Une dérive possible des entreprises libérées serait de n’être qu’un prétexte pour enlever les managers et réduire les charges fixes. Si c’est ça, ça ne marchera pas. Il faut vraiment libérer les décisions, le pouvoir d’agir.
— Christophe, fondateur de Sogilis (cité in Chabanet et al., 2017)

C’est le critère de distinction le plus utile pour un dirigeant qui voudrait s’inspirer de ces deux cas.

Sogilis : l’autonomie organisée autour d’objets concrets, 0 règles écrites

Chez Sogilis, l’autonomie ne repose pas sur une charte ou un règlement, mais sur une poignée de dispositifs matériels et de rituels simples :

• Le recrutement par « dojo » : plutôt qu’un entretien classique, chaque candidat passe deux heures en binôme avec un développeur de l’équipe sur un cas pratique réel. « On lui dit : voilà un problème, maintenant on va travailler ensemble, pour le résoudre » (Victor, cité in Colle et al., 2017). C’est toute l’équipe, et non un service RH, qui juge de l’adéquation du profil.
• Le tableau Lego : au centre des locaux, un tableau construit en briques Lego visualise en temps réel la charge de travail et les commandes en cours. Toute l’équipe se réunit devant, ensemble, une fois par semaine — c’est le principal outil de coordination d’une structure sans organigramme.
• Le bilan à quatre mois, pas l’entretien annuel : les deux dirigeants-associés font un point individuel tous les quatre mois avec chaque salarié, présenté comme un échange dans les deux sens plutôt qu’une évaluation descendante. Une augmentation de salaire peut ou non être déclenchée à cette occasion.
• Le temps de recherche protégé : 20 % du temps des collaborateurs est réservé à des activités de R&D, en dehors des heures facturables aux clients. C’est un choix explicite pour réduire la dépendance de l’entreprise aux seuls revenus de prestation.
• La surcapacité de production volontaire : Sogilis maintient délibérément une capacité en excès de la charge facturée, pour que le départ d’une personne d’un projet n’en compromette jamais les délais.

Ce sont des dispositifs peu coûteux et immédiatement transposables à une structure de dix à vingt-cinq personnes.

Extia : l’autonomie organisée en grappes, un mentor à la fois

Extia n’a jamais compté vingt-cinq salariés bien longtemps — l’entreprise passe de 0 à 232 salariés dès ses trois premières années, malgré la crise financière de 2008. Mais le mécanisme de départ, documenté par les auteurs pour cette toute première phase (2007-2010), reste instructif précisément parce qu’il ne repose sur aucune stratégie de croissance préétablie. Les trois fondateurs démarrent avec un téléphone et un ordinateur, sans plan d’affaires détaillé, et recrutent des ingénieurs d’affaires jeunes diplômés à qui ils confient d’emblée la double responsabilité de prospecter et de vendre.

Le mécanisme qui structure toute la croissance ultérieure d’Extia est une chaîne de mentorat, pas un organigramme :

• Un ingénieur d’affaires démarre seul et construit son portefeuille de clients, jusqu’à une vingtaine de projets facturés ;
• Il devient alors coach d’un ingénieur d’affaires junior, qu’il forme selon le même principe ;
• Ce binôme grandit organiquement jusqu’à constituer une agence autonome, dotée de son propre compte de résultat — 120 à 150 salariés une fois mature.

C’est la même logique d’essaimage que celle qu’envisage Sogilis face à sa propre croissance (voir plus bas), mais appliquée dès le premier jour plutôt qu’introduite en réaction à une inquiétude des salariés. Le slogan qui résume ce principe, emprunté à Jim Collins, est répété comme une doctrine fondatrice : « D’abord Qui, ensuite Quoi ». On recrute la bonne personne avant même de savoir précisément ce qu’elle fera.

Laisser une grande liberté d’action à nos salariés nous permet de créer un environnement favorable à l’innovation. Si vous choisissez la bonne personne et que vous la laissez s’exprimer, celle-ci vous surprendra en allant au-delà du périmètre que vous auriez pu définir dans une fiche de poste.
— Arnaud Frey, président d’Extia

Ce que la littérature ne dit pas : le récit s’arrête au mécanisme de croissance — binôme, portefeuille, essaimage — et ne documente pas le fonctionnement d’une agence une fois mature : rythme des réunions, mode de décision, répartition des responsabilités entre l’ingénieur d’affaires devenu chef d’agence et son équipe. C’est un point à garder en tête avant d’extrapoler ce cas au-delà de sa phase de démarrage.
Note méthodologique : le chapitre consacré à Extia dans la littérature est co-écrit par la DRH de l’entreprise elle-même. C’est une source partiellement promotionnelle, sans voix critique externe ni contradictoire, à la différence des études sur Sogilis conduites par des chercheurs indépendants. Les chiffres et citations qui suivent doivent être lus avec cette réserve.

Ce qui converge, ce qui diverge

Les deux cas partagent trois traits structurants : une fondation ex nihilo plutôt qu’une conversion, un principe explicite de méfiance envers la libération-prétexte, et une croissance pensée en unités qui restent petites plutôt qu’en une seule structure qui grossit indéfiniment. Mais leurs trajectoires divergent sur un point décisif, l’échelle.

Sogilis est restée à l’échelle qui intéresse directement cette série : 27 à 33 salariés depuis sa création en 2009, soit quinze ans à une taille de PME. Extia est aujourd’hui une entreprise de taille intermédiaire de 1 800 salariés.

Deuxième divergence : la formalisation de la gouvernance. Chez Sogilis, l’informalité tient parce que l’entreprise reste sous le seuil des trente personnes. Un bilan individuel tous les quatre mois par deux dirigeants qui connaissent chaque salarié personnellement est praticable à cette échelle, impraticable au-delà. Chez Extia, la croissance a forcé une structuration progressive : acculturation à l’agilité à partir de 2011, création en 2015 d’un « Conseil 3.0 ». Conseil 3.0 est une instance de gouvernance participative réunissant environ 3 % des effectifs au moment où l’entreprise passe de 500 à 700 salariés. Le fait qu’une entreprise « libérée » dès sa fondation ait dû, elle aussi, ajouter des instances formelles de gouvernance en grandissant est en soi un enseignement. L’absence de structure n’est pas soutenable indéfiniment, y compris pour une entreprise qui n’a jamais connu la hiérarchie classique.

Une fois cette structuration engagée, Extia s’est aussi dotée d’un dispositif de diffusion des bonnes pratiques entre agences. Des communautés métier sont passées de 14 en 2015 à 32 en 2020. Elles ont rassemblé 6 000 participations cumulées, appuyées par 120 formateurs internes et un modèle d’apprentissage reposant à 70 % sur la pratique, 20 % sur l’échange entre pairs et 10 % sur la formation théorique. Ce dispositif illustre un principe transposable à plus petite échelle : au-delà d’une poignée de personnes, la transmission des bonnes pratiques ne se fait plus par osmose informelle. Elle peut être organisée comme un rituel dédié.

Les conditions de réussite identifiées par la recherche

À partir de leur étude de Sogilis, Chabanet, Colle et leurs coauteurs (2017) dégagent six conditions de réussite, qui sont aussi, en creux, six points de vigilance transposables à toute PME qui voudrait s’inspirer de ces deux cas :

• Cohérence entre le discours et les pratiques — le risque, nommé par Christophe lui-même, que la « libération » ne soit qu’un argument pour réduire les coûts de management sans réellement transférer le pouvoir de décision.
• Un dirigeant qui reste garant des valeurs — même en entreprise libérée, la liberté n’est jamais totale ; quelqu’un doit continuer à porter la cohérence d’ensemble.
• Un droit à l’erreur institué, et non seulement toléré à titre exceptionnel — condition jugée nécessaire pour que l’autonomie de décision soit réellement exercée plutôt que redoutée.
• Une compétence avérée avant délégation — donner le pouvoir de décider suppose que la personne dispose des moyens concrets (information, formation, accès aux données financières) pour décider correctement.
• Une communication inter-équipes formalisée, même minimale, un rituel régulier, un support visuel partagé, pour éviter que l’autonomie de chaque équipe ne se traduise par une perte de vue d’ensemble.
• Un recrutement sélectif sur les bons profils — les deux entreprises le disent explicitement : tous les salariés ne sont pas à l’aise avec ce niveau d’autonomie. Il ne s’agit pas pas d’un jugement de valeur sur les personnes concernées. C’est un critère de correspondance au poste.

Les écueils documentés : ce qui est fragile, concrètement

La littérature sur ces deux cas ne se limite pas à des succès. Trois difficultés sont explicitement documentées, avec suffisamment de détail pour qu’un dirigeant puisse les anticiper plutôt que les découvrir :

La fragilité face à la taille, chez Sogilis. Un salarié interrogé formule directement l’inquiétude : « Pourrons-nous continuer avec autant de liberté quand on sera 50 ou 60 ? ». La réponse envisagée par les deux dirigeants n’est pas de renforcer le contrôle, mais de répliquer le modèle Favi. Il s’agirait de créer des filiales indépendantes dotées chacune de leur propre leader plutôt que de laisser grossir une seule structure. Un dirigeant de PME qui anticipe un doublement d’effectif a donc, dès aujourd’hui, une alternative documentée à la hiérarchisation classique : essaimer avant que la taille ne rende l’informalité intenable, plutôt qu’ajouter des niveaux d’encadrement après coup.

La dépendance aux fondateurs, chez Sogilis. Ce sont aujourd’hui Christophe et Laurent qui trouvent l’essentiel des clients. Face à la croissance, il devient nécessaire que les développeurs s’impliquent eux-mêmes dans la relation commerciale. Mais cette nécessité se heurte à des profils parfois peu enclins à cet exercice : « Des gens plutôt introvertis… ils n’ont pas forcément envie de sortir de cette zone » (Luc, cité in Colle et al., 2017). C’est un point de vigilance direct : la libération des décisions opérationnelles ne libère pas automatiquement l’entreprise de sa dépendance à la fonction commerciale du dirigeant.

La tension provoquée par une expérimentation trop radicale, chez Extia. En 2012, convaincu par l’exemple de SpaceX qu’il est possible de piloter des projets ambitieux avec des méthodes uniquement agiles, Arnaud Frey lance Kilix, une filiale conçue comme un laboratoire d’agilité extensive. Les équipes sont organisées en « feature teams », et la budgétisation est participative à la place d’être validée par la direction. L’intention est de tester, sur une seule unité, un ensemble de pratiques plus radicales que celles déjà en place dans le reste d’Extia.

L’expérience, selon les propres termes des auteurs, « a du mal à prendre » : le décalage entre le fonctionnement très agile de Kilix et les méthodes plus conventionnelles du reste de l’entreprise crée un point de friction difficile à absorber, jusqu’au départ de deux directeurs à cette période. Arnaud Frey reconnaît lui-même un second angle mort révélé par cet épisode : l’absence d’indicateurs pour mesurer la performance collective à cette échelle (« on ne s’est pas assez donné les moyens de les mesurer »). Sans ces repères, il devient difficile de distinguer une tension normale d’adaptation d’un signal que le dispositif ne fonctionne pas. Ce facteur a probablement prolongé la période de friction avant qu’Arnaud Frey ne réoriente sa méthode vers plus de transparence et de dialogue.

La leçon n’est donc pas qu’il faut renoncer à expérimenter, mais que deux précautions manquaient : préparer progressivement le reste de l’organisation, et se doter d’indicateurs de suivi avant de lancer le pilote.

Ce qu’un dirigeant de PME peut appliquer dès demain

• Recruter en situation réelle plutôt que sur entretien — le format « dojo » de Sogilis (deux heures de travail en binôme sur un cas concret) est peu coûteux et donne une information bien plus fiable qu’un entretien classique sur la compatibilité réelle d’un candidat avec un mode de fonctionnement autonome.
• Installer un objet de coordination visible et partagé — un tableau, physique ou numérique, que toute l’équipe consulte ensemble à intervalle régulier, remplace une bonne partie de ce qu’un reporting hiérarchique est censé faire, sans en avoir la lourdeur.
• Remplacer l’entretien annuel descendant par un point régulier à double sens — la fréquence de quatre mois retenue par Sogilis n’a rien d’universel, mais le principe d’un échange plus fréquent et moins formel que l’entretien annuel classique est directement transposable.
• Décider à l’avance du seuil d’essaimage — plutôt que de laisser une équipe grossir jusqu’à ce que l’informalité devienne intenable, fixer dès le départ une taille cible au-delà de laquelle une nouvelle unité autonome est créée, sur le modèle des mini-usines de Favi ou des agences d’Extia.
• Introduire un changement radical progressivement, une équipe à la fois — l’épisode Kilix chez Extia montre le risque d’un pilote trop en rupture avec le reste de l’organisation. Mieux vaut une expérimentation limitée et assumée comme telle, avec un retour d’expérience formalisé, qu’une généralisation immédiate.

Note méthodologique : ni Sogilis ni Extia ne disposent, dans la littérature consultée, d’une mesure chiffrée et contrôlée de performance financière directement imputable à leur mode d’organisation. Les auteurs de l’étude sur Sogilis le reconnaissent eux-mêmes comme une limite de leur travail, exploratoire et fondé sur un cas unique. Les chiffres de croissance et de satisfaction cités dans cet article documentent une trajectoire, pas une causalité démontrée entre absence de hiérarchie et performance économique.

Le prochain épisode

Le prochain épisode raconte une transformation, pas une fondation : Primum Non Nocere, une agence de conseil RSE de 25 salariés, dont la bascule vers un fonctionnement autonome est déclenchée par une crise de croissance.

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Sources

• Colle, Rodolphe ; Corbett-Etchevers, Isabelle ; Defélix, Christian ; Perea, Céline ; Richard, Damien (2017). « Innovation et qualité de vie au travail : les entreprises « libérées » tiennent-elles leurs promesses ? », Management & Avenir, 2017/3, n°93, p.161-183.
• Chabanet, Didier ; Colle, Rodolphe ; Corbett-Etchevers, Isabelle ; Defélix, Christian ; Perea, Céline ; Richard, Damien (2017). « Il était une fois les entreprises « libérées » : de la généalogie d’un modèle à l’identification de ses conditions de développement », Question(s) de management, 2017/4, n°19, p.55-65.
• Pays, Emmanuelle ; Giuliani, Philippe ; Robert, Marc. « L’expérience salarié pour libérer la culture intrapreneuriale de l’ETI Extia », in Management libéré — 7 entreprises dévoilent leurs méthodes : agilité, performance durable et antifragilité (ouvrage collectif).
• Kerloc’h, Gaëtan (2017). The organizational model of liberated companies: what they have in common? Fundação Getulio Vargas.
• Getz, Isaac ; Carney, Brian (2013). Liberté & Cie.