Votre facture d’électricité vient de bondir de plusieurs dizaines de pourcents. Votre poste carburant a augmenté de 30 % à 40 % par rapport aux mêmes périodes en 2025. Les PME industrielles françaises font face à un double choc énergétique.
L’énergie a cessé d’être une simple variable de coût pour devenir un différenciateur stratégique. Les chocs de prix successifs ne constituent pas des parenthèses conjoncturelles, mais agissent comme des révélateurs de fragilités structurelles, forçant une reconfiguration en profondeur des structures productives.
Les entreprises françaises ont déjà traversé ce genre de choc, plusieurs fois, et une partie d’entre elles s’en est très bien sortie. Ce que la recherche économique a documenté sur ces épisodes est aujourd’hui l’une des meilleures boussoles dont dispose un dirigeant.
Premier épisode d’une série de deux : celui-ci pose le contexte 2026 et ce que la recherche raconte de l’adaptation des entreprises aux chocs de prix de l’énergie. Le second, à paraître, proposera une feuille de route concrète, du court au long terme, pour un dirigeant de PME.
Deux chocs distincts se superposent en 2026
Le 31 décembre 2025 a marqué la fin de l’ARENH (Accès Régulé à l’Électricité Nucléaire Historique), qui permettait depuis 2011 aux fournisseurs alternatifs d’acheter jusqu’à 100 TWh d’électricité nucléaire à EDF à un tarif fixe de 42€/MWh. Le dispositif qui lui succède depuis le 1er janvier 2026, le Versement Nucléaire Universel (VNU), fonctionne sur une logique opposée : EDF vend désormais sa production au prix de marché, et l’État ne prélève une taxe redistribuée aux consommateurs que si les prix dépassent des seuils élevés (autour de 78-80€/MWh pour un premier palier, 110€/MWh pour un second). Les contrats d’électricité pour livraison en 2026 se négocient d’ores et déjà entre 57 et 75€/MWh — une hausse structurelle de 35 à 80 % par rapport au tarif ARENH, avant même de compter la volatilité à venir. Autrement dit : le risque, pour une entreprise, ne porte plus sur le volume d’électricité auquel elle a droit à prix protégé, mais sur le prix lui-même, désormais exposé au marché.
Au même moment, un choc de nature très différente touche les prix des carburants. Le 28 février 2026, les Gardiens de la révolution iraniens ont ordonné l’arrêt du transit des navires commerciaux dans le détroit d’Ormuz, à la suite de frappes israélo-américaines. Sept mois plus tard, la crise n’est toujours pas résolue : les tentatives de trêve se sont succédé sans tenir, la dernière en date ayant volé en éclats le 14 septembre 2026, quand des radicaux iraniens proches du Corps des Gardiens de la révolution ont fait tirer sur trois navires dans le détroit à l’insu du gouvernement, provoquant une riposte américaine et une reprise des hostilités. Le trafic maritime reste très inférieur à son niveau d’avant-crise. Le Brent, qui s’échangeait à 73 dollars le baril fin février, a depuis nettement dépassé le seuil symbolique des 100 dollars : il évoluait autour de 102 dollars le baril à la mi-septembre 2026, soit une hausse de plus de 50 % sur un an. Cette flambée s’est répercutée jusqu’à la pompe en France, où le gazole avoisine désormais 2,23 €/L et où l’essence a définitivement franchi la barre des 2 €/L fin août. Le détroit d’Ormuz représente environ 17 millions de barils de pétrole par jour et près de 20 % des exportations mondiales de gaz naturel liquéfié : une tension durable à cet endroit du globe se répercute mécaniquement sur le prix à la pompe d’une PME française, même sans lien direct avec la région.
Deux chocs de nature différente — l’un réglementaire et prévisible de longue date, l’autre géopolitique et brutal — convergent donc vers le même constat pour un dirigeant : la volatilité des prix de l’énergie n’est plus un événement ponctuel à encaisser. Elle devient un régime avec lequel composer durablement.
Ce n’est pas la première fois : la leçon du premier choc pétrolier
Ce régime de prix instables n’est pas inédit. Entre 1973 et 1979, l’industrie française a déjà traversé un choc pétrolier majeur, et les économistes Philippe Choffel, Philippe Cunéo et Francis Kramarz en ont tiré, dès 1988, une typologie fine des trajectoires d’entreprises :
« Après le premier choc pétrolier, les modalités d’adaptation ont été très différentes selon que l’entreprise était en croissance ou en récession, endettée ou rentable. » — Choffel, Cunéo & Kramarz, Économie et statistique, 1988
Leurs travaux, menés sur un panel de plus de 1 300 entreprises industrielles suivies entre 1975 et 1983, distinguent dix trajectoires regroupables en trois familles.
- Les trajectoires de croissance :
- Croissance extensive : Augmentation conjointe du capital, des effectifs et des qualifications (plutôt observée dans les grandes entreprises)
- Croissance avec substitution du capital au travail : Automatisation et modernisation des équipements pour gains de productivité.
- Croissance avec déqualification : Stratégie fréquemment adoptée par les PME dynamiques s’appuyant sur une main-d’œuvre peu qualifiée pour soutenir leur expansion ou leurs exportations.
- Les trajectoires de réorientation et de spécialisation :
- Engagement à l’exportation : Recherche de débouchés internationaux pour écouler la production, même si la compétition exige une compression des marges.
- Rétablissement financier / Recentrage : Arrêt temporaire des investissements et baisse de l’endettement pour assainir le bilan et se concentrer sur les activités les plus rentables.
- Tertiarisation et Repli : Développement des fonctions commerciales ou rapatriement de travaux sous-traités sur le marché national pour préserver le taux de marge.
- Les trajectoires de difficulté ou de crise :
- Stagnation : Conservation de l’outil de production et des effectifs dans l’attente d’une reprise.
- Substitution défensive : Licenciements massifs et réductions d’effectifs non qualifiés pour réduire les coûts sans réorientation stratégique réelle (conduisant souvent à une détérioration continue des ratios financiers).
- Effondrement / Crise profonde : Chute brutale du chiffre d’affaires et baisse massive des effectifs.
Ce que montre la recherche récente : les entreprises s’adaptent, mais ça a un prix
Quarante ans plus tard, des travaux plus récents confirment et affinent ce constat, avec des données beaucoup plus fines. Lionel Fontagné, Philippe Martin et Gianluca Orefice (Banque de France, 2023) ont étudié comment les entreprises manufacturières françaises réagissent, entre 1996 et 2019, à une hausse du prix de leur électricité ou de leur gaz. Ils montrent que les entreprises résilientes mobilisent simultanément plusieurs canaux d’ajustement :
- L’efficacité énergétique active : Réduction de l’intensité énergétique par unité produite en optimisant les procédés et en investissant dans la sobriété technique.
- Le pass-through contractuel (répercussion des coûts) : Capacité à répercuter rapidement les chocs d’intrants sur les prix de vente ou d’exportation pour préserver le taux de marge.
- La substitution d’intrants : Recours accru à l’importation de produits intermédiaires incorporant déjà de l’énergie pour contourner les surcoûts d’énergie directs nationaux.
- La flexibilité organisationnelle et logistique : Pour les structures multi-sites, réallocation de la production vers les unités aux coûts énergétiques les plus bas.
Comme effet direct, la baisse de leurs profits reste le plus souvent non significative, ou limitée aux entreprises les plus intensives en énergie.
La transmission aux prix de vente, justement, est quasi intégrale. Raphaël Lafrogne-Joussier, Julien Martin et Isabelle Méjean (Insee, 2023) chiffrent à 100 % le taux de répercussion des chocs de coûts énergétiques dans les prix de production (contre seulement 30 % pour les intrants importés, avec un effet plus marqué pour les hausses de coûts que pour les baisses). Un dirigeant qui répercute une hausse d’énergie sur ses prix suit donc un comportement très majoritaire chez ses pairs. Mais ce choix a un coût de compétitivité : selon les mêmes auteurs, une hausse de 10 % du prix de l’électricité se traduit en moyenne par une baisse de 1,6 % de la production et 1,5 % de l’emploi.
Dernier point, encourageant : cette capacité d’adaptation s’est renforcée avec le temps. Fontagné, Martin et Orefice constatent que l’impact des chocs électriques sur l’emploi et la production, très négatif entre 1996 et 2003, devient quasiment nul entre 2012 et 2019. Ils avancent deux explications complémentaires : les entreprises survivantes ont progressivement adapté leur technologie et leurs procédés, et un effet de sélection a éliminé celles incapables de s’adapter au fil des chocs successifs.
La facture ne s’arrête pas à l’année du choc
Un choc de prix de l’énergie ne se lit pas seulement sur la facture de l’année en cours. Frédéric Vinas (Banque de France, 2025), sur des données d’entreprises manufacturières françaises couvrant 2000 à 2019, montre qu’une hausse du prix du pétrole dégrade la valeur ajoutée, la marge brute d’exploitation, la productivité du travail et augmente la probabilité de défaut — avec des effets qui durent entre deux et trois ans selon le ratio financier considéré. Les baisses de prix du pétrole, elles, n’ont pas d’effet symétrique significatif. L’impact touche davantage les grandes entreprises, plus intensives en matières premières par euro de chiffre d’affaires ; les plus petites ajustent autrement, notamment en réduisant leur recours à la sous-traitance et en sollicitant davantage leurs salariés en poste.
L’enquête menée par la Banque de France auprès des entreprises industrielles en septembre 2022 donne une idée concrète de l’ampleur possible d’un choc : la facture énergétique des entreprises industrielles avait alors augmenté de 68 % en moyenne sur un an, avec des pointes à 106 % pour le secteur des matériels de transport. Une entreprise pour laquelle l’énergie représentait 2 à 3 % du chiffre d’affaires avant le choc a ainsi vu ce poste peser bien davantage sur ses marges — pendant plusieurs exercices, pas seulement pendant la crise.
Ce qu’il faut retenir
Avant de passer, dans le prochain épisode, à un plan de résilience opérationnel, voici les principes transposables issus de cette première plongée dans la recherche :
- La répercussion sur les prix fonctionne, mais elle a un coût de compétitivité. Répercuter une hausse d’énergie sur ses prix de vente est le réflexe le plus répandu et le plus efficace à court terme — mais il se paie en volumes et en emploi.
- L’exposition au risque n’est pas qu’une question de taille. Les grandes entreprises souffrent davantage en probabilité de défaut, les petites ajustent différemment — aucune taille n’est à l’abri, chacune réagit avec des leviers différents.
- Le choc se lit sur deux à trois exercices, pas sur une seule facture. Intégrer cette persistance dans son prévisionnel financier évite de sous-estimer l’ampleur réelle de l’impact.
- Les entreprises qui combinent plusieurs leviers tôt s’en sortent mieux que celles qui en utilisent un seul. Volume, efficacité, approvisionnement, structure de coûts, prix de vente : la recherche montre que c’est la combinaison, pas un levier isolé, qui explique la résilience.
- La capacité d’adaptation se construit dans la durée. Les entreprises les mieux préparées aujourd’hui sont souvent celles qui ont déjà ajusté leur outil de production lors d’un choc précédent.
Dans le prochain épisode, on passe de ce constat à l’action : une feuille de route concrète pour un dirigeant de PME, du réflexe de trésorerie à court terme jusqu’à la sécurisation des prix de l’énergie sur le long terme.
Si cette lecture vous aide à requestionner l’exposition de votre entreprise à la volatilité énergétique, réservez un appel stratégique pour la mettre à plat — ou partagez cet article à un dirigeant qui a besoin de l’entendre.
Sources
- Choffel, P., Cunéo, P., & Kramarz, F. (1988). Les modalités d’adaptation après le premier choc pétrolier. Économie et statistique, n°213, 33-40. doi.org
- Fontagné, L., Martin, P., & Orefice, G. (2023). The Many Channels of Firm’s Adjustment to Energy Shocks: Evidence from France. Banque de France, Working Paper n°929. publications.banque-france.fr
- Lafrogne-Joussier, R., Martin, J., & Méjean, I. (2023). Cost Pass-Through and the Rise of Inflation. Insee, Documents de travail n°2023-13. insee.fr
- Vinas, F. (2025). Quels impacts financiers des chocs pétroliers pour les entreprises de l’industrie manufacturière ? Banque de France, Billet de blog n°414. banque-france.fr
- Dekoninck, H., Lesterquy, P., Stojanovic, E., & Zory, J. (2023). Les entreprises industrielles face à la transition énergétique en France. Bulletin de la Banque de France, n°247/1.
- Idex (2025, 12 novembre). Fin de l’ARENH en 2026 : le guide complet pour protéger votre entreprise de la hausse des prix. idex.fr
- Le Grand Continent (2026, 28 février). L’Iran annonce la fermeture du détroit d’Ormuz : quel impact sur les marchés du pétrole ? legrandcontinent.eu
