Primum Non Nocere : la crise de croissance qui a tout changé (4/10)

Une crise de croissance que beaucoup de PME reconnaîtront

2017 : le chef d’équipe de Primum Non Nocere, une agence de conseil en stratégie RSE et développement durable basée à Béziers, quitte l’entreprise. Au même moment, les projets se multiplient et l’effectif passe de 10 à 25 salariés. Le fonctionnement qui portait l’entreprise jusque-là — un dirigeant qui connaît chaque dossier et tranche chaque arbitrage — ne tient plus. Les auteures qui documentent ce cas le formulent sans détour : « cette situation classique pour toute TPE en phase de croissance » (Jaouen, El Khoury & Sammut, 2021). C’est exactement le moment de bascule décrit dans le premier épisode de cette série.

Avant 2017 : une liberté sans dispositif

Primum Non Nocere n’est pas née hiérarchique. Fondée en 2009 par Olivier Toma, ancien directeur d’établissements de santé, l’entreprise repose dès l’origine sur un « pilotage participatif fondé sur quelques priorités fondamentales » et une grande liberté d’action laissée aux collaborateurs.  En comptant dix salariés, l’entreprise ne possède pas encore d’un dispositif formel de gouvernance. La liberté fonctionne parce que tout le monde se connaît.

C’est précisément ce qui casse en 2017. Le doublement de l’effectif, combiné au départ d’un chef d’équipe et à la multiplication des projets, fait apparaître ce que les auteures nomment « une multitude de responsables sans statut formalisé ». Des problèmes de gouvernance qui n’existaient pas quand l’entreprise était plus petite surgissent. L’informalité qui suffisait à dix personnes ne suffit plus à vingt-cinq.

Les étapes concrètes de la bascule

Face à cette crise, Olivier Toma se documente, assiste à des conférences, visite des entreprises libérées pionnières : Chronoflex, Inov-On. Il engage une transformation en plusieurs étapes, que les auteures présentent explicitement comme des enseignements transposables à d’autres PME :

• Aplatissement de l’organigramme. L’entreprise passe de quatre à trois niveaux hiérarchiques ; le poste de chef d’équipe est supprimé. Sylvie, qui devient directrice de l’agence, prend en charge l’opérationnel, le suivi de l’activité des collaborateurs et une partie des relations clients. C’est un rôle de coordination sans contrôle hiérarchique classique.
• Mise en place d’une gouvernance partagée. Un Groupe d’Aide à la Décision (GAD) est créé (voir le détail plus bas) pour répartir la prise de décision entre collaborateurs et hiérarchie.
• Formalisation explicite de la raison d’être de l’entreprise : « promouvoir un développement pérenne en préservant l’environnement et la santé de chacun, agir pour les générations futures ». Cette étape n’est pas cosmétique. Elle donne au GAD un cadre de référence commun pour trancher entre deux positions divergentes en réunion.
• Définition par les équipes elles-mêmes de leurs priorités et d’un plan d’action, dans un cadre de règles co-construit.

Le Groupe d’Aide à la Décision : comment la décision se prend réellement

Le dispositif central de la transformation est concret et réplicable : six salariés, élus par candidature puis vote de leurs collègues, forment le Groupe d’Aide à la Décision. Leur méthode de travail, baptisée « émergence-convergence », combine des outils de facilitation simples : écriture collective sur post-its, tours de parole structurés en quatre temps (présentation, clarification, ressenti, objection). Le but est de faire émerger une décision sans qu’elle soit imposée par un seul niveau hiérarchique.

Le dispositif n’a pas fonctionné du premier coup. Les auteures documentent des divergences en réunion, des décisions remises en cause dès le lendemain, des échanges « en off » qui produisaient des effets pervers sur le collectif, et un absentéisme aux élections du GAD qui a directement questionné sa légitimité. La réponse apportée était de faire appel à un coach externe spécialiste de la gouvernance démocratique et participative. Il a structuré les réunions et initié l’équipe à des outils de facilitation supplémentaires, comme la méthode des « chapeaux de Bono ». Ce recours à un accompagnement externe est une donnée à ne pas sous-estimer. Peu de petites structures ont le réflexe ou le budget d’y penser. Or, c’est précisément ce qui a permis au dispositif de s’ancrer chez Primum Non Nocere.

Ce que le dirigeant garde pour lui

La gouvernance partagée ne signifie pas, chez Primum Non Nocere, que le dirigeant a renoncé à trancher. Olivier Toma le formule lui-même avec une franchise rare dans ce type de récit :

Le leader doit rester le leader et trancher, suivre son intuition, et c’est une subtile gymnastique entre laisser faire et décider. Je suis passé par ces différentes étapes et maintenant, j’arrive à me mettre dans la peau de celui qui dit « écoutez-moi, j’ai une intuition, j’ai une envie, je vous propose de faire ça. Suivez-moi, faites-moi confiance », et à partir de là, on le fait.
— Olivier Toma, fondateur de Primum Non Nocere (cité in Jaouen, El Khoury & Sammut, 2021)

Cette nuance est utile pour un dirigeant de PME qui redouterait de « perdre la main ». La gouvernance partagée chez Primum Non Nocere organise où et comment la décision collective s’exerce. Elle ne supprime pas la capacité du fondateur à trancher quand la situation l’exige.

Pourquoi le fondateur refuse le terme « entreprise libérée »

Fait notable pour un cas construit autour de l’autonomie des équipes : Olivier Toma rejette explicitement l’étiquette « entreprise libérée », qu’il juge connotée d’un imaginaire d’emprisonnement. Il préfère parler d’« entreprise ouverte », de « gouvernance partagée » ou de « pilotage participatif ». Ce refus du vocabulaire rappelle qu’un dirigeant peut mettre en œuvre les principes documentés dans cette série sans jamais revendiquer le terme lui-même.

La philosophie du dirigeant tient en une phrase qui déplace la question du contrôle vers celle du service :

Le point de départ, c’est de ne pas se considérer comme un patron. Je suis un citoyen engagé, créateur d’une démarche. Je ne suis pas un patron, le patron c’est le client. Et je considère mes salariés comme mes clients aussi.
— Olivier Toma, fondateur de Primum Non Nocere

Cette philosophie se traduit par un choix de pilotage concret. L’indicateur central de l’entreprise n’est pas un tableau de bord financier interne mais la satisfaction client, mesurée à 95 sur 100. « Si ce n’est pas 95 %, on n’est pas satisfaisant ». Ce slogan, utilisé comme boussole, remplace le contrôle hiérarchique.

Les tensions non résolues, documentées sans les cacher

Le chapitre qui documente ce cas ne présente pas une réussite lisse. Trois difficultés restent explicitement non résolues au moment de l’étude, et méritent d’être connues avant de s’en inspirer :

Le paradoxe cadre contre liberté. Les auteures rapportent une tension structurelle jamais tranchée au sein même de l’équipe. Certains collaborateurs estiment qu’il faut d’abord poser un cadre contractuel écrit et vérifiable pour que la liberté individuelle puisse ensuite s’exercer sereinement. D’autres jugent cette même exigence de formalisation incompatible avec le principe d’entreprise ouverte. C’est un point de friction que l’entreprise vit encore, et qui n’a pas de solution unique documentée dans le corpus.

La rémunération collective, un sujet volontairement laissé ouvert. Une augmentation collective de l’ordre de quelques centaines d’euros par collaborateur, ainsi qu’une semaine de congé collectif supplémentaire, ont été décidées par accord. Mais Olivier Toma reconnaît lui-même que le sujet reste « peut-être ambitieux » et « précoce », traité en « essai-erreur », remis sur la table chaque année. Il n’est pas figé dans une formule stable. Un dirigeant qui chercherait dans ce cas une méthode de rémunération collective clé en main n’en trouvera pas une.

Le coût en temps des réunions collectives. Une collaboratrice cite directement ce revers concret : quatre heures de réunion de gouvernance partagée signifient qu’il faudra ensuite rattraper ce temps sur le travail individuel. Ce coût est aggravé, selon les auteures, par l’hétérogénéité des profils et une connaissance encore incomplète des métiers de chacun au sein de l’équipe.

Ce qu’un dirigeant de PME peut appliquer dès demain

• Repérer le signal du craquage avant qu’il ne devienne une crise ouverte. Chez Primum Non Nocere, le signal a été le départ d’un chef d’équipe combiné à une multiplication des projets. Ce sont deux symptômes concrets d’une gouvernance informelle qui ne suit plus l’effectif à surveiller.
• Créer un organe de décision élu. Le GAD n’est pas une boîte à idées. Ses six membres sont élus par les collaborateurs et ont un rôle réel dans l’arbitrage des décisions, ce qui change la nature de l’adhésion de l’équipe.
• Formaliser la raison d’être avant de distribuer la décision. La définition explicite de la finalité de l’entreprise a précédé la mise en autonomie des équipes. Un cadre de référence commun permet ensuite de trancher entre deux positions divergentes sans que chaque décision reparte de zéro.
• Prévoir un accompagnement externe. Le recours à un coach spécialisé en gouvernance participative est un facteur de succès documenté. La gouvernance partagée n’est pas un self-service pur, surtout dans les premiers mois.
• Garder explicitement la capacité de trancher. La citation d’Olivier Toma sur le rôle du leader est directement réutilisable comme principe. Organiser où la décision collective s’exerce n’oblige pas un dirigeant à renoncer à son propre jugement dans les moments qui l’exigent.

Note méthodologique : le secteur de Primum Non Nocere — le conseil, où les collaborateurs disposent déjà d’une forte autonomie professionnelle native facilite sans doute la transition vers une gouvernance partagée. La transposition à une PME industrielle, où le travail est davantage contraint par des postes et des cadences, demande vraisemblablement plus de préparation que ne le suggère ce cas seul.

Le prochain épisode

Le prochain épisode change à nouveau d’échelle et de secteur : Buurtzorg, l’organisation néerlandaise de soins infirmiers à domicile, où plus de dix mille infirmières travaillent en équipes autonomes de six à douze personnes — un cas construit dès l’origine sur cette taille d’équipe, dans un secteur où l’autonomie professionnelle est, comme chez Primum Non Nocere, déjà largement ancrée dans le métier lui-même.

Chaque entreprise plafonne pour des raisons différentes. Un appel stratégique permet de mettre à plat les faits, les contraintes et les données disponibles, afin d’identifier les hypothèses les plus utiles à investiguer avant de décider — réservez le vôtre.

Sources

• Jaouen, Annabelle ; El Khoury, Michèle ; Sammut, Sylvie. « Le management libéré en PME : étapes clés et outils chez Primum Non Nocere », in Management libéré — 7 entreprises dévoilent leurs méthodes : agilité, performance durable et antifragilité (ouvrage collectif).