Entreprise libérée : dans la fonderie où tout a commencé par une question (2/10)

Ce que ce premier récit de la série va vérifier

L’épisode précédent a posé le concept d’entreprise libérée, ses principes fondamentaux et ce qu’il ne faut pas confondre avec lui. Cette série entre maintenant dans le concret, à travers une série de récits d’entreprises qui ont, chacune à sa manière, tenté l’expérience. Le premier de ces récits est aussi le plus ancien et le plus cité de tout le mouvement — celui qui a le plus directement inspiré les définitions théoriques posées dans l’épisode précédent. Il se passe dans une fonderie de Picardie, et il commence par une question que peu de patrons se posent réellement.

Une question, un matin, dans une fonderie de la Somme

En 1983, Jean-François Zobrist prend la direction de Favi, une fonderie de laiton d’Hallencourt, dans la Somme, spécialisée dans les fourchettes de boîte de vitesses automobile. L’entreprise fonctionne comme des milliers d’usines françaises de l’époque : contremaîtres, chefs d’atelier, chronométreurs, pointeuses, services fonctionnels pléthoriques. Une organisation entièrement bâtie sur un postulat implicite — celui de la défiance envers l’ouvrier.

Zobrist raconte avoir observé ce fonctionnement et s’être posé une question qu’il présente comme le point de départ de tout le reste : l’homme est-il bon ou mauvais ? Ce n’est pas une crise économique qui déclenche la transformation de Favi — l’entreprise n’est pas en faillite — mais une conviction intellectuelle et philosophique. Si l’on part du principe que l’homme est bon, il faut démonter toute l’architecture de contrôle construite sur le principe inverse (Zobrist, 2013).

Les quatre étapes de la « campagne de libération »

Isaac Getz, qui a documenté le cas Favi en détail, décompose la transformation en quatre étapes successives (Getz, 2012). Chacune mérite d’être détaillée, parce que c’est leur enchaînement — et non un simple changement de discours — qui rend la démarche crédible aux yeux des salariés.

1. Le démantèlement des symboles et pratiques hiérarchiques. Avant même de parler de vision ou de confiance, Zobrist s’attaque à ce qui matérialise concrètement le pouvoir au quotidien : les parkings réservés à la direction, les bureaux fermés des cadres, les pointeuses, les titres hiérarchiques, l’organigramme lui-même, et les services fonctionnels centralisés (RH, finance) qui filtrent toute décision. La logique est délibérément physique et visible : un salarié qui continue de pointer chaque matin n’a aucune raison de croire à un discours sur la confiance, quelle que soit sa sincérité.

2. Le partage actif de la vision par le dirigeant, avec l’ensemble des salariés. Cette étape n’est pas une simple communication descendante ponctuelle : Zobrist consacre un temps considérable, sur la durée, à exposer directement à chaque équipe le sens du projet — pourquoi l’entreprise existe, ce qu’elle vise — sans passer par la ligne hiérarchique intermédiaire, précisément parce que cette ligne est en train de disparaître.

3. La construction d’un environnement favorable à l’auto-motivation. Concrètement, cela suppose de renoncer aux dispositifs classiques de carotte et de bâton : suppression des primes individuelles de rendement, des sanctions disciplinaires formalisées, et du chronométrage. Le pari implicite est que ces dispositifs, censés stimuler la performance, produisent en réalité l’effet inverse — ils signalent la défiance et découragent l’initiative.

4. L’entretien quotidien de la culture par la présence du dirigeant sur le terrain. C’est l’étape la plus souvent négligée par les tentatives de transformation managériale, et celle que Getz identifie comme décisive pour la pérennité du modèle : une « libération » n’est pas un événement qu’on annonce puis qu’on laisse vivre seul, mais une culture qu’il faut réaffirmer en permanence, par la présence physique et répétée du dirigeant auprès des équipes — non pour donner des ordres, mais pour l’incarner.

Le discours de lancement de Zobrist, prononcé devant l’ensemble du personnel, résume à lui seul les deux premières étapes :

« Il n’y aura plus jamais de pointage ni de chronométrage […] vous n’êtes pas payés pour faire des heures mais pour faire des pièces, et des pièces bonnes ! »
— Jean-François Zobrist, discours de lancement chez Favi (cité in Getz, 2012)

Un client, une équipe, une responsabilité totale

La traduction organisationnelle de cette philosophie tient en une formule : les « mini-usines ». Favi se réorganise en une trentaine d’unités autonomes, chacune dédiée à un client unique — l’équipe Volkswagen, l’équipe Renault — et rattachée directement à ce client, sans service RH ni service financier centralisé pour s’interposer entre elle et sa production (Getz, 2012).

L’intérêt que Zobrist et Getz prêtent à ce découpage tient à trois mécanismes qu’ils décrivent, bien plus qu’ils ne les démontrent statistiquement : d’abord, la suppression des files d’attente hiérarchiques — une équipe qui gère elle-même ses achats, son recrutement et sa relation client n’a plus besoin d’attendre l’arbitrage d’un service central pour agir, ce qui raccourcit mécaniquement le délai entre un problème identifié et sa résolution. Ensuite, la responsabilité de bout en bout : l’équipe qui répond directement à son client, sans écran fonctionnel, reçoit un retour immédiat et non filtré sur la qualité de son travail, ce qui aligne l’effort quotidien sur le résultat qui compte réellement — la satisfaction du client — plutôt que sur des indicateurs internes intermédiaires. Enfin, l’échelle humaine : une trentaine de personnes par mini-usine reste une taille où chacun connaît directement ses collègues et peut évaluer sa propre contribution, ce qui facilite l’auto-régulation que le modèle appelle de ses vœux.

C’est cette même distinction que Getz reprendra ensuite comme grille de lecture pour tout le mouvement : l’entreprise classique organise le « comment » travailler ; l’entreprise libérée renonce à ce contrôle et se concentre sur le « pourquoi », laissant le « comment » aux équipes elles-mêmes — la structure en mini-usines étant la traduction la plus aboutie de ce principe chez Favi.

Performance et compétitivité : ce que montre le cas Favi

Les chiffres que revendique Favi sont ceux qui ont fait la réputation du cas dans la littérature managériale. L’entreprise devient leader mondial sur son segment des fourchettes de boîte de vitesses. Elle maintient un emploi industriel en France dans un secteur — la fonderie automobile — où la plupart des concurrents ont délocalisé vers des pays à bas coût de main-d’œuvre. Elle affiche, sur la durée, un absentéisme et un turnover très bas. Et pendant la crise de 2008-2009, alors que la demande automobile mondiale s’effondre, Favi maintient un cash-flow positif à deux chiffres et voit ses parts de marché européennes passer de 50 % à 70 % (Getz, 2012).

L’argument implicite de Zobrist et de Getz est que ces deux séries de faits — le mode d’organisation d’un côté, la compétitivité de l’autre — sont liées : la suppression des strates hiérarchiques et des services fonctionnels aurait permis à Favi de réduire ses coûts de structure, d’accélérer sa capacité de réaction commerciale et industrielle, et donc de rester compétitive face à des concurrents produisant à bas coût dans des pays à main-d’œuvre moins chère, sans jamais délocaliser elle-même. C’est un récit cohérent, et c’est celui que la littérature de vulgarisation managériale a le plus largement repris.

Ce lien de causalité n’est cependant pas démontré au sens scientifique du terme. Le texte de Zobrist (2013) est un plaidoyer écrit par le dirigeant lui-même, sans contradicteur ni témoignage salarié en désaccord — une source auto-promotionnelle. Getz (2012) documente le cas par une démarche ethnographique (observation, entretiens) qui permet de décrire précisément l’organisation et ses résultats, mais pas d’isoler statistiquement la part que revient au mode d’organisation dans la performance observée, par rapport à d’autres facteurs possibles — un marché porteur, un positionnement produit favorable, la qualité intrinsèque du savoir-faire industriel du bassin du Vimeu, ou simplement la personnalité de Zobrist lui-même. Le constat vaut d’ailleurs pour l’ensemble du champ de recherche sur l’entreprise libérée : dans leur revue systématique portant sur 52 publications entre 1992 et 2019, Mattelin-Pierrard et ses coauteures relèvent que seules 15 d’entre elles traitent, même secondairement, des effets de l’entreprise libérée sur la performance, et qu’« il n’existe aucune étude quantitative sur le sujet » (Mattelin-Pierrard, Bocquet & Duboloz, 2020) — les méthodes mobilisées dans tout le champ restent exclusivement qualitatives.

Note de prudence méthodologique. Le cas Favi établit donc une corrélation documentée et un récit interne cohérent entre l’organisation en mini-usines et la compétitivité de l’entreprise, mais pas une preuve causale au sens où l’exigerait une étude comparative contrôlée. Cette réserve ne disqualifie pas le cas — la littérature académique elle-même s’appuie largement dessus — mais elle invite à le lire comme une hypothèse solidement illustrée plutôt que comme une équation démontrée entre libération et performance.

Getz lui-même, pourtant l’un des principaux promoteurs académiques du modèle, ajoute une autre réserve, portant cette fois sur la robustesse du modèle dans le temps :

« Il faut bien reconnaître que cette forme est fragile et très dépendante du leadership, tant dans sa constitution que dans sa longévité. »
— Isaac Getz (2012), « La liberté d’action des salariés »

Il cite à l’appui le cas d’Oticon, fabricant danois de prothèses auditives, dont le modèle très proche s’est délité après le départ de son dirigeant fondateur, Lars Kolind — faute d’avoir maintenu la dernière des quatre étapes, l’entretien quotidien de la culture. La question se pose de la même façon pour Favi : que devient un modèle aussi radicalement incarné par un seul homme quand cet homme part ? Zobrist a quitté la direction de Favi en 2009, après vingt-six ans. Ni son propre texte, ni la littérature qui le cite le plus souvent, ne documentent vraiment ce qui s’est passé ensuite.

Trois principes à retenir avant de s’en inspirer

• La libération suppose un renoncement réel du dirigeant, pas seulement un discours. Chez Favi, la suppression du pointage et des primes individuelles précède et rend crédible tout le reste — sans ce renoncement concret, la vision reste un slogan.
• La responsabilité totale d’une équipe ne fonctionne que si le périmètre est clair. Le modèle « une équipe, un client » donne un cadre net à l’autonomie ; l’autonomie sans périmètre défini tend à créer de la confusion plutôt que de la liberté.
• Le maintien de la culture est un travail continu, pas un événement. Getz insiste sur la quatrième étape — l’entretien quotidien — précisément parce que c’est celle que la plupart des transformations négligent une fois l’enthousiasme du lancement retombé.

Le prochain épisode

Favi est une PME industrielle mono-site, transformée par un seul homme en quelques années. Le prochain épisode change de nature de récit : deux entreprises qui n’ont jamais eu de ligne hiérarchique à démanteler, parce qu’elles ont été fondées directement sans elle — Sogilis, société grenobloise de développement logiciel, et Extia, cabinet de conseil en ingénierie, racontées côte à côte pour ce que leurs trajectoires ont de commun et de divergent.

Si cette série vous aide à requestionner ce qui, dans votre propre organisation, tient plus du contrôle par habitude que du contrôle par nécessité, contactez-moi pour en discuter — ou partagez cet article à un dirigeant qui se reconnaîtra dans cette question.

Sources

• Zobrist, Jean-François (2013). Favi : un leader mondial qui croit en l’homme.
• Getz, Isaac (2012). « La liberté d’action des salariés : une simple théorie, ou un inéluctable destin ? », Gérer et Comprendre, n°108, pp. 27-38.
• Mattelin-Pierrard, C., Bocquet, R., Duboloz, S. (2020). « L’entreprise libérée, un vrai concept ou une simple étiquette ? », Revue française de gestion, 2020/6, n°291.