Entreprise libérée : le mode d’organisation qui peut accélérer le passage au palier suivant (1/10)

Ce qui crée des frictions quand la croissance s’accélère

Une PME qui passe de dix à vingt-cinq salariés traverse presque toujours le même moment de bascule. Le dirigeant qui connaissait chaque dossier, tranchait chaque arbitrage et gardait une vue d’ensemble sur l’activité découvre qu’il ne peut plus le faire seul : les décisions s’accumulent sur son bureau, les recrutements se multiplient plus vite que la capacité de l’entreprise à former et intégrer, et un premier niveau d’encadrement apparaît — souvent dans l’urgence, rarement par choix délibéré.

A ce moment précis, beaucoup de PME françaises rencontrent leurs premières crises RH sérieuses : turnover qui s’accélère, tensions entre anciens et nouveaux arrivants, décisions qui remontent en cascade jusqu’au dirigeant alors même que l’entreprise a besoin d’aller plus vite, pas plus lentement.

Ce moment n’est pas propre à telle ou telle entreprise : il correspond à un seuil identifié dans la littérature de gestion. Le consultant et philosophe Frédéric Laloux pose un seuil précis : au-delà d’une vingtaine de salariés environ, faire fonctionner l’ensemble comme une équipe unique — où chacun connaît directement chaque collègue et où l’information circule sans dispositif formel — devient impraticable (Laloux, 2014).

Ce seuil de vingt salariés correspond presque exactement au haut de la fourchette d’une entreprise qui vise son prochain palier de croissance : 1, 3 ou 5 millions d’euros de chiffre d’affaires. Ce n’est donc pas un hasard si c’est précisément à cette taille que la structure informelle qui a porté l’entreprise depuis sa création commence à craquer.

Une structure censée nourrir la croissance, pas la freiner

La façon dont une PME organise son travail à dix salariés est rarement reconsidérée de façon délibérée à mesure qu’elle en compte vingt, puis trente. Le plus souvent, la structure s’accrète par petites touches : un poste de coordination ajouté ici parce que les tensions le réclament, un niveau de supervision ajouté là parce que le dirigeant n’a plus le temps. Une telle architecture se construit par réaction plutôt que par conception. Le résultat est une organisation qui a grandi comme une plante mal taillée, plutôt que comme une structure pensée pour porter la croissance suivante.

La question que pose ce constat est directe : la structure que s’est donnée une entreprise à un stade de son développement est-elle un atout pour atteindre le palier suivant ? Ou un frein qu’elle ne voit plus parce qu’il s’est installé progressivement ? Une organisation du travail peut jouer deux rôles radicalement différents face à la croissance. Elle peut l’absorber — se scinder en unités qui restent à taille humaine, déléguer réellement la décision à ceux qui ont l’information la plus fraîche, transformer chaque recrutement en renfort d’autonomie plutôt qu’en supplément de reporting. Ou elle peut la freiner — concentrer les décisions sur un nombre de personnes qui ne grandit pas aussi vite que l’effectif, ajouter des niveaux de validation qui ralentissent l’exécution au moment précis où elle doit accélérer.

Ce que les chiffres disent de l’engagement et de la génération Z

Cette question de structure n’est pas théorique ; elle est aujourd’hui étayée par des données qui interrogent directement la capacité du modèle hiérarchique classique à soutenir la croissance ou la résilience d’une entreprise dans un contexte économique volatile.

Seulement 8 % des salariés français se disent engagés au travail — l’un des scores les plus bas d’Europe (Gallup, 2026). Fin 2025, le baromètre Empreinte Humaine/Ipsos BVA mesurait un niveau de détresse psychologique en hausse chez les cadres comme chez les non-cadres. Ce climat n’est pas qu’une question de bien-être individuel : il pèse directement sur la capacité d’une entreprise à avancer, recruter, retenir — et donc à franchir son prochain palier de croissance.

Une donnée Insee-Dares, mobilisée par le chercheur Thomas Coutrot, éclaire un mécanisme précis, qui touche directement la question de la structure :

Chez les salariés ayant vécu un changement organisationnel, le taux de symptômes dépressifs atteint 21 % lorsqu’ils ne sont ni informés ni consultés, contre 10 % lorsqu’ils sont informés sans être consultés, et remonte à 13 % lorsqu’ils sont informés et consultés sans avoir le sentiment d’être réellement écoutés.
— Coutrot (2017), cité in Canivenc (2025)

Ce n’est pas la présence ou l’absence de dispositifs participatifs qui compte le plus : c’est la qualité perçue du dialogue. Pour un dirigeant qui doit faire évoluer son organisation pour absorber une croissance, cette donnée pose une question concrète, bien avant toute question de méthode managériale. La prochaine décision structurante, un recrutement à un poste d’encadrement, une réorganisation d’équipe, sera-t-elle prise avec les équipes, ou seulement annoncée ?

À ce climat s’ajoute un changement générationnel qui touche directement le recrutement, donc directement la capacité de croissance. Une étude Robert Walters de 2024, relayée par l’EDHEC, indique qu’environ la moitié des jeunes actifs de la génération Z ne souhaitent pas devenir managers dans le modèle hiérarchique classique. Les raisons les plus cités sont : trop de responsabilité, trop peu d’autonomie réelle, un rôle perçu comme une charge plus qu’une reconnaissance. Pour une PME qui a besoin de faire grandir ses meilleurs éléments vers des postes d’encadrement afin de déléguer et de se dégager du quotidien opérationnel, c’est un problème très concret : le vivier de candidats au management de proximité, tel qu’il existait il y a quinze ans, se réduit.

La question qui se pose légitimement, à la lecture de ces deux séries de données, n’est donc pas seulement « mes salariés sont-ils satisfaits ? ». C’est une question plus structurelle : jusqu’à quel point l’organisation hiérarchique classique — celle où la décision remonte avant de redescendre — reste-t-elle capable de porter le passage au palier suivant ou la résilience de l’entreprise face à un contexte économique instable ? Ceci dans un contexte quand une part croissante de la main-d’œuvre disponible refuse par principe le rôle d’encadrement intermédiaire qui fait fonctionner ce modèle.

Ce que cette série se propose d’explorer

C’est la question que cette série se propose d’explorer sur plusieurs cas documentés. L’entreprise libérée est un mode de management qui supprime ou réduit drastiquement les strates hiérarchiques intermédiaires au profit d’équipes responsables de leurs propres décisions. Cette forme d’organisation, peut-elle accélérer le passage au palier suivant ? Peut-elle constituer un facteur de résilience dans un contexte économique volatile ? La littérature de gestion offre des éléments de réponse documentés, avec leurs preuves, leurs limites, et leurs échecs. Cette série s’y appuie pour vous apporter un éclairage nuancé.

D’où vient l’entreprise libérée (et pourquoi ce n’est pas une idée neuve)

L’expression « entreprise libérée » vient de Liberation Management, l’ouvrage que Tom Peters publie en 1992. Le terme est popularisé en France par Isaac Getz, qui documente à partir de 2009 une série de cas (Usocome, Favi) avant de co-écrire Liberté & Cie avec Brian Carney en 2012. Le pic de publications académiques et médiatiques sur le sujet se situe entre 2015 et 2017.

Mais l’idée elle-même n’est pas née en 1992. Elle prolonge une lignée d’expérimentations managériales vieille de plus de soixante ans, dont l’entreprise libérée est la formulation la plus récente :

• La théorie Y de Douglas McGregor (1960) pose le socle intellectuel de tout ce qui suit : contre l’idée que les salariés ont une aversion naturelle pour le travail et doivent être contrôlés (théorie X), McGregor postule qu’ils recherchent au contraire l’accomplissement personnel et s’auto-managent volontiers dès lors qu’on leur en donne les moyens.
• Les cercles de qualité, importés du Japon dans les années 1970-1980, invitent pour la première fois les ouvriers à proposer eux-mêmes des améliorations de leur poste de travail. Il s’agit ici d’une participation ponctuelle, cantonnée aux méthodes, pas encore aux décisions.
• Le lean management, théorisé à la même époque à partir du système Toyota, généralise l’idée que ceux qui exécutent une tâche sont les mieux placés pour en améliorer le déroulement. Cependant, le processus reste piloté par des indicateurs et des process largement définis en amont.
• L’agilité, née dans le développement logiciel au tournant des années 2000, introduit l’auto-organisation d’équipes projet à courte échéance, sans nécessairement toucher à la structure hiérarchique globale de l’entreprise.
• L’holacratie, formalisée par Brian Robertson à partir de 2007, va plus loin en remplaçant l’organigramme par un système de rôles et de cercles de gouvernance explicitement documentés.

L’entreprise libérée n’est donc pas une rupture surgie de nulle part : c’est le dernier étage d’un mouvement long qui, depuis soixante ans, cherche à transférer davantage de pouvoir de décision vers ceux qui exécutent le travail. Ce qui change d’une étape à l’autre, c’est le degré : les cercles de qualité touchent aux méthodes, le lean aux process, l’agilité à l’organisation d’un projet. L’entreprise libérée revendique d’aller jusqu’à la structure hiérarchique elle-même.

Les principes fondamentaux de l’entreprise libérée

La définition la plus reprise dans la littérature est celle de Getz (2009) : une entreprise libérée est une forme organisationnelle où les salariés ont « complète liberté et responsabilité pour faire les actions qu’eux-mêmes, et non leur supérieur, estiment être les meilleures ». Cette définition générale se décline en plusieurs principes concrets, qui reviennent systématiquement dans les cas documentés par la recherche :

• L’entreprise du pourquoi, pas du comment. Une distinction structure tout le mouvement, formulée par Getz et Carney (2013) : « l’entreprise du comment » prescrit la façon de travailler par des procédures et un contrôle hiérarchique ; « l’entreprise du pourquoi » explicite la finalité du travail et laisse les équipes déterminer elles-mêmes le comment. Ce déplacement, du contrôle des méthodes vers le partage du sens,  est le socle sur lequel reposent tous les autres principes.
• La disparition de la technostructure intermédiaire. Les strates de management dont la fonction principale est le contrôle et la validation (plutôt que l’expertise ou l’accompagnement direct) sont supprimées ou drastiquement réduites, au profit d’équipes qui décident directement.
• La participation comme mode de fonctionnement par défaut, pas comme dispositif occasionnel. Gilbert, Teglborg et Raulet-Croset (2017) ont comparé l’entreprise libérée au management participatif des années 1980-2000 sur trois cas emblématiques. Ils ont identifié le point suivant comme la différence la plus nette entre les deux : le management participatif des décennies précédentes mobilisait des dispositifs ponctuels (boîtes à idées, cercles de qualité, groupes de travail) ; l’entreprise libérée fait de la participation le mode de fonctionnement quotidien et par défaut de l’organisation.
• Un dirigeant « leader libérateur », garant de la vision et des valeurs, pas un animateur d’absence de règles. Carney et Getz (2009) formulent quatre règles fondamentales que doit respecter ce type de dirigeant : l’égalité, par la suppression des symboles hiérarchiques visibles (parkings réservés, bureaux fermés, signes de statut) ; l’union autour d’un dessein commun explicitement partagé ; l’auto-détermination et la motivation intrinsèque des salariés comme moteur de l’action plutôt que la contrainte ; et la pérennité des valeurs et de la culture, qui suppose une présence active et continue du dirigeant, pas une déclaration d’intention ponctuelle.
• L’auto-détermination comme moteur individuel. Le cadre théorique de Deci et Ryan identifie trois besoins psychologiques fondamentaux dont la satisfaction conditionne la motivation intrinsèque : la compétence (se sentir capable), l’autonomie (agir selon son propre jugement) et la relation — le besoin de lien social authentique avec ses collègues. L’entreprise libérée cherche explicitement à nourrir ces trois besoins plutôt qu’à s’appuyer sur la récompense et la sanction.
• Le partage de l’information, y compris financière. Une décision ne peut être réellement déléguée que si celui qui la prend dispose de la même information que celui qui l’aurait prise auparavant. Ce principe explique pourquoi les entreprises libérées documentées partagent presque systématiquement leurs données financières avec l’ensemble des salariés, une pratique rare dans le modèle classique.

Ces principes ne sont pas une check-list à cocher indépendamment les uns des autres : ils fonctionnent comme un système. Supprimer les symboles hiérarchiques sans partager l’information financière, ou déléguer des décisions sans avoir explicité le « pourquoi » de l’entreprise, produit généralement de la confusion plutôt que de l’autonomie. C’est un point sur lequel reviendront plusieurs épisodes de cette série à travers des cas où l’un de ces principes a été appliqué sans les autres.

Ce que l’entreprise libérée n’est pas

Autant que ce qu’elle est, il est utile de préciser d’emblée ce que la recherche distingue explicitement de l’entreprise libérée, pour éviter les confusions les plus fréquentes que rencontre ce concept dans le débat managérial.

Un simple aplatissement de l’organigramme. Julie Wulf (2012) montre que l’aplatissement hiérarchique (delayering) observé dans les grandes entreprises américaines entre 1986 et 1998 n’a pas entraîné de décentralisation réelle de la décision. Au contraire, le PDG exerce un contrôle plus direct et plus étroit sur un nombre réduit de cadres proches de lui. Supprimer des niveaux hiérarchiques sur un organigramme ne garantit donc en rien un transfert réel du pouvoir de décision. Or, c’est ce transfert réel, et non la suppression de postes, que souligne la littérature sur l’entreprise libérée.

Un prétexte pour réduire les coûts de management. La littérature de terrain documente ce risque explicitement. Certains dirigeants présentent comme une « libération » une opération qui vise en réalité à supprimer des postes d’encadrement pour alléger la masse salariale, sans réel transfert de décision aux équipes restantes. Le critère de distinction est simple à formuler, plus difficile à vérifier de l’extérieur. Les salariés ont-ils gagné un pouvoir de décision réel, ou seulement perdu un supérieur direct sans rien recevoir en échange ?

Une absence de leadership. Aucun des cas documentés dans la littérature académique ne décrit une organisation sans dirigeant. Le rôle du dirigeant change de nature. Il devient garant des valeurs et de la cohérence d’ensemble plutôt que « valideur » de chaque décision opérationnelle. Mais il ne disparaît pas. Confondre entreprise libérée et absence d’autorité conduit à une lecture erronée des cas les mieux documentés du mouvement.

Une rupture totale et achevée, par opposition à un simple relookage marketing. Une dernière grille de lecture, empruntée à l’école de Palo Alto (Watzlawick) et reprise par Canivenc (2025), aide à trancher ce qui, dans une transformation donnée, relève réellement du changement. Le changement de type 1 modifie des éléments internes sans toucher à l’identité globale du système. Typiquement, quand les équipes sont invitées à décider du « comment » sans être associées au « quoi » ni au « pourquoi », c’est une délégation de méthode, pas un déplacement réel du pouvoir. Le changement de type 2 modifie les règles du système lui-même. La plupart des transformations qui échouent restent, sans le dire, des changements de type 1. Ces derniers sont source de déception fréquente que cette série documentera à travers plusieurs cas d’échec.

Un dirigeant qui a déjà vu passer les cercles de qualité, le lean, l’agilité ou l’holacratie a donc de bonnes raisons de se demander si l’entreprise libérée n’est que la dernière étiquette en date. En appliquant les huit critères de Gerring (1999) qui définissent un « bon concept » en sciences de gestion, Mattelin-Pierrard, Bocquet et Duboloz (2020) concluent que l’entreprise libérée en respecte cinq sur huit. Autrement dit, c’est un bon concept, mais pas encore un concept « idéal ». Sa profondeur et sa capacité à se différencier clairement d’autres modèles restent partielles. Ce concept se situe entre les deux extrêmes qu’un dirigeant méfiant pourrait légitimement redouter : ni un simple relookage marketing des idées précédentes, ni une rupture radicale et intégralement nouvelle.

Une affaire de grandes entreprises ? Ce que la donnée dit

Le corpus mobilisé pour cette série a longtemps donné le sentiment que l’entreprise libérée était l’apanage de groupes déjà installés — Favi, Michelin, Buurtzorg. Une thèse quantitative rare dans ce champ, largement dominé par l’étude de cas qualitative, vient corriger ce biais. Kerloc’h (2017) a interrogé 39 organisations libérées sur 25 pratiques concrètes, pour construire un score de « libéralisation » comparable d’une structure à l’autre. Le résultat est net :

Les structures de 0 à 80 salariés affichent un score moyen de 71 à 75 % — les plus élevés et les plus stables de l’échantillon. Les entreprises de plus de 400 salariés décrochent à 46 %.
— Kerloc’h (2017)

L’entreprise au score le plus bas de tout l’échantillon (1,7 sur 10) est aussi la plus grande, avec 56 000 salariés ; celle au score le plus haut (9,6 sur 10) ne compte que 9 salariés. Kerloc’h note aussi, en citant une intervention de Getz, que le processus de libération prend généralement jusqu’à 3 ans pour une PME, contre 10 ans pour une grande organisation. La petite taille n’est pas un handicap de départ. Au contraire, c’est est un avantage de vitesse d’exécution.

Le seuil de vingt salariés évoqué en ouverture de cet article correspond presque exactement au haut de la fourchette d’une PME qui vise son prochain palier de croissance. Dans l’échantillon de Kerloc’h, la taille d’équipe autonome la plus fréquente se situe d’ailleurs à une médiane de 11 personnes, pour une moyenne de 23. C‘est-à-dire, très concrètement, la taille d’une PME entière plutôt que celle d’un département dans un grand groupe. Dans les grandes entreprises françaises qui s’y sont essayées, la libération démarre d’ailleurs systématiquement par une expérimentation pilote volontaire à petite échelle avant toute généralisation. Par exemple, Auchan expérimente sur 15 supermarchés volontaires (sur 337 800 salariés du groupe), Michelin sur 1 500 salariés dans 6 usines (sur 110 000), Decathlon sur 2 magasins (sur 78 000 salariés), Airbus sur une seule usine de 2 800 salariés à Saint-Nazaire (sur 55 000 salariés au total).  Les grands groupes eux-mêmes commencent donc systématiquement à l’échelle d’une PME avant d’envisager d’aller plus loin.

Ce que cette série va présenter

Cette série construit progressivement, cas après cas, une réponse aux trois questions qui structurent le sujet : qu’est-il possible de mettre en place concrètement, comment le mettre en place, et quels écueils éviter en le faisant. Chaque épisode ajoute une pièce à cette compréhension plutôt que de répéter les précédents.

Le corpus mêle volontairement deux types de cas. D’une part, des PME au sens strict, dont l’échelle correspond exactement à la cible de cette série — une agence de conseil RSE de 25 salariés, une société de développement logiciel de 27 à 33 salariés, une entreprise de services numériques en phase de démarrage. D’autre part, des expériences menées par des organisations plus grandes, mais racontées systématiquement à l’échelle de leur unité autonome interne plutôt qu’à celle du groupe entier . Ces derniers, mieux documentés et parfois plus anciens, apportent une compréhension que les cas de PME seuls ne suffisent pas à construire : ce que donne trente ans de recul sur un modèle, ce qui se passe quand une organisation grandit après s’être libérée, ce qui échoue quand la méthode est mal préparée.

Le prochain épisode ouvre cette série de cas avec le récit fondateur du mouvement : Favi, la fonderie de la Somme où Jean-François Zobrist démantèle, à partir de 1983, toute la ligne hiérarchique intermédiaire au profit de « mini-usines » autonomes d’une vingtaine de personnes chacune. C’est le cas le plus cité de tout le mouvement, et celui qui a le plus directement inspiré les définitions théoriques présentées plus haut.

Trois questions à se poser avant de lire la suite

• Où se prennent réellement les décisions qui ralentissent votre croissance ? Remontent-elles jusqu’à vous par nécessité, ou par habitude ?
• Votre organisation a-t-elle déjà, sans le savoir, la taille d’une « cellule autonome » ? Si vous êtes entre 3 et 25 salariés, la recherche suggère que vous êtes précisément à l’échelle où ce mode d’organisation fonctionne le mieux.
• Ce qui limite votre prochain palier est-il vraiment un problème de management, ou un problème de demande, de marge, de capacité ou de dépendance à une personne clé que la seule autonomie des équipes ne résoudra pas ?

Chaque entreprise plafonne pour des raisons différentes. Un appel stratégique permet de mettre à plat les faits, les contraintes et les données disponibles, afin d’identifier les hypothèses les plus utiles à investiguer avant de décider. Réservez le vôtre.

Sources

• Gallup (2026). Rapport sur l’engagement au travail en Europe.
• Empreinte Humaine / Ipsos BVA (décembre 2025). Baromètre de la santé psychologique des salariés.
• Robert Walters (2024), relayé par l’EDHEC. Étude sur les attentes managériales de la génération Z.
• Coutrot, Thomas (2017), Insee-Dares — cité in Canivenc, Suzy (2025). Les nouveaux modes de management et d’organisation.
• McGregor, Douglas (1960). The Human Side of Enterprise.
• Deci, Edward L. ; Ryan, Richard M. Théorie de l’autodétermination.
• Getz, Isaac (2012). « La liberté d’action des salariés », Gérer et Comprendre, n°108.
• Getz, Isaac ; Carney, Brian (2013). Liberté & Cie.
• Gilbert, Patrick ; Teglborg, Ann-Charlotte ; Raulet-Croset, Nathalie (2017). « L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? », Gérer & Comprendre, 2017/1, n°127.
• Mattelin-Pierrard, Caroline ; Bocquet, Rachel ; Duboloz, Sandra (2020). « L’entreprise libérée, un vrai concept ou une simple étiquette ? », Revue française de gestion, 2020/6, n°291.
• Wulf, Julie (2012). Étude sur l’aplatissement hiérarchique et la centralisation du pouvoir décisionnel.
• Kerloc’h, Gaëtan (2017). The organizational model of liberated companies: what they have in common? Fundação Getulio Vargas.
• Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations.